民營企業(yè)人力資源管理方案實施

　　文章是一篇人力資源類論文，主要講述了現(xiàn)在民營企業(yè)人力資源管理對策要點新改革建設(shè)政策模式制度等等。本文選自：《中國人力資源社會保障》,《中國人力資源社會保障》(月刊)曾用刊名：中國勞動保障;勞動內(nèi)參;勞動保障通訊，2010年創(chuàng)刊，是勞動保障部唯一工作指導(dǎo)期刊，為國內(nèi)外公開發(fā)行的勞動保障領(lǐng)域主流媒體。

　　摘要：有的民營企業(yè)甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長,企業(yè)將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結(jié)果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業(yè)建立企業(yè)與員工“命運共同體”戰(zhàn)略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。

　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè),人力資源,資源管理,人力資源論文

　　一、樹立現(xiàn)代“雙贏”的價值觀

　　民營企業(yè)的老板們應(yīng)該知道,企業(yè)的法人是你,這只意味著企業(yè)過去是你的,企業(yè)的現(xiàn)在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業(yè)的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經(jīng)營效益,舍得把“我的公司”變?yōu)?ldquo;我們的公司”,同時要做到以德服人,在權(quán)利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業(yè)才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業(yè)必須同時兼顧業(yè)主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要,保障員工的權(quán)利和利益。對員工而言,只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障,才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的,只有這樣,才能形成企業(yè)與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:

　　1.讓企業(yè)核心層和骨干員工擁有企業(yè)的股份。企業(yè)的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術(shù)骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業(yè)的中堅力量人數(shù)上雖只占整個員工人數(shù)的20%,但他們創(chuàng)造的企業(yè)價值和利潤卻占企業(yè)總利潤的80%,報酬應(yīng)向這20%傾斜,并和這些中堅力量結(jié)成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續(xù)激勵”機制。企業(yè)可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權(quán)股”等形式配售給這部分員工。

　　2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責(zé)任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應(yīng)多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創(chuàng)新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責(zé)股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險)等物質(zhì)獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓(xùn)等非物質(zhì)獎勵。企業(yè)要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應(yīng)依據(jù)可持續(xù)貢獻才能、品德和職責(zé)采用職能工資為主,結(jié)合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務(wù)、責(zé)任和績效價值為本位的職務(wù)工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責(zé)部門和工作的實際績效確定。需特別強調(diào)的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學(xué),真正起到激勵員工發(fā)奮向上、團結(jié)和凝聚員工的積極作用。

　　3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同,體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù),要明確勞動職責(zé)、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。

　　4.勇于放權(quán),讓“干部”責(zé)權(quán)一致。企業(yè)“干部”或稱為企業(yè)中高層管理人員,是企業(yè)的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業(yè)一起抗擊風(fēng)浪的不可動搖的層層核心,是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要內(nèi)容。民營企業(yè)的老板要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權(quán)。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權(quán),能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權(quán)威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。

　　二、轉(zhuǎn)變思想,構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系

　　人力資源管理作為現(xiàn)代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發(fā)展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學(xué)管理。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論,依據(jù)企業(yè)的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規(guī)劃、招聘計劃、職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析,對員工進行科學(xué)的招聘、選拔與任用、對員工進行事業(yè)生涯的設(shè)計、進行績效評價、對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)、制定薪酬政策、緩和勞資關(guān)系、關(guān)心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:

　　1.建立動態(tài)的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競爭機會,企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職,并使家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。對員工實行“三工轉(zhuǎn)換”,優(yōu)秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務(wù)轉(zhuǎn)換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩(wěn)定骨干人才的矛盾,對能給企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應(yīng)采取領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)角色置換的互動式情感化管理體制。

　　2.把人才當作一種資源來進行管理和開發(fā)。知識經(jīng)濟和信息時代,人才管理首先應(yīng)從直接控制式轉(zhuǎn)向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業(yè)的核心價值觀,淡化過程控制,強化結(jié)果評價,創(chuàng)造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環(huán)境和管理環(huán)境。增加人才對企業(yè)決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業(yè)的地位和權(quán)威性,讓人才的知識、能力充分為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業(yè)的考核應(yīng)規(guī)范化、制度化。考核是獎懲的依據(jù),獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性�？己藨�(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?對不同類型崗位制定不同的關(guān)鍵業(yè)績指標體系,使考核盡可能量化。

　　4.重視員工的教育培訓(xùn)。對員工進行培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。使員工在培訓(xùn)中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業(yè)目前所存在的問題,對自己及企業(yè)的發(fā)展有一個清醒的認識,把個人的發(fā)展目標同企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合在一起。對期望接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)服務(wù)的員工,企業(yè)可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

　　三、以人為本,增強企業(yè)的凝聚力

　　破除家族式經(jīng)營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業(yè)中的“參與性”,加強員工與企業(yè)的雙向溝通和感情聯(lián)系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業(yè)。從感情上關(guān)心員工,生日、節(jié)日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產(chǎn)給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險,解決員工后顧之憂,體現(xiàn)管理人情味和人本主義精神。民營企業(yè)內(nèi)部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業(yè)不搞終身制,但也應(yīng)該有員工為企業(yè)終身服務(wù)。一個企業(yè)創(chuàng)辦5年,其員工在本企業(yè)工作時間最長的只有3年;一個企業(yè)創(chuàng)辦10年,在企業(yè)供職最長的只有7年,一個企業(yè)創(chuàng)辦了50年,而沒有一個在本企業(yè)退休的員工,這樣的企業(yè),很難讓員工有“歸屬感”。